Serwis finansowy

Archive for the ‘fakty’ Category

Pierwszym etapem analizy strukturalnej wewnątrz sektora jest określenie stratę wszystkich liczących się konkurentów według przedstawionych wymiarów. Pozwala to następnie na podział sektora na grupy strategiczne i wykreślenie ich mapy. Grupa strategiczna jest to taka grupa firm w sektorze, która stosuje tę samą lub podobną strategię według wymiarów strategicznych. W skład sektora może wchodzić tylko jedna grupa, jeśli wszystkie firmy stosują w zasadzie tę samą strategię, albo wiele grup. Taka sytuacja występuje wówczas, gdy każda firma stanowi odmienną grupę strategiczną. Zazwyczaj jednak istnieje niewielka liczba grup strategicznych. Na przykład, w przemyśle urządzeń gospodarstwa domowego jedna z grup strategicznych charakteryzuje się szerokim asortymentem wyrobów, wzmożoną reklamą w skali ogólnokrajowej, znacznym stopniem integracji oraz własną siecią dystrybucji i obsługi. Inna grupa obejmuje producentów wyspecjalizowanych, takich jak Maytag, koncentrujących się na segmencie o wysokiej jakości i wysokich cenach, z selektywną dystrybucją. Kolejna grupa wytwarza wyroby, których nie reklamuje, przeznaczone do opatrzenia marką przez dystrybutorów. Można by też wyróżnić jedną lub dwie dalsze grupy.

Dotychczas rozpatrywaliśmy bariery wejścia jako cechę danego sektora, przeszkadzającą nowym firmom w wejściu do niego. Do głównych źródeł barier wejścia zaliczyliśmy: ekonomię skali, zróżnicowanie wyrobu, koszty zmiany, przewagę kosztową, dostęp do kanałów dystrybucji, wymogi kapitałowe i politykę państwa. Chociaż niektóre źródła barier wejścia chronić będą wszystkie firmy należące do sektora, to jest oczywiste, że ogólne bariery wejścia zależą od tego, do której konkretnie grupy strategicznej nowo wchodzący chce się przyłączyć. Wejście do przemysłu urządzeń gospodarstwa domowego w charakterze firmy o ogólnokrajowej marce, szerokim asortymencie wyrobów, pionowo zintegrowanej, będzie znacznie trudniejsze, niż wejście w charakterze firmy montującej wąski asortyment nie oznakowanych wyrobów, przeznaczonych dla małych odbiorców nadających im własną markę. Z różnic w strategii mogą wynikać inne różnice: w stopniu zróżnicowania wyrobów, w wykorzystywaniu ekonomii skali, w potrzebach kapitałowych i ewentualnie we wszystkich pozostałych źródłach barier wejścia. Jeśli, na przykład, istnieją bariery wynikające z ekonomii skali, to będą one miały największe znaczenie w ochronie grupy strategicznej składającej się z firmą o dużych zakładach i znacznym stopniu integracji pionowej.

Pogląd, że bariery wejścia są zależne od rodzaju grupy strategicznej, ma jeszcze jedną ważną konsekwencję. Bariery wejścia nie tylko chronią firmy w danej grupie strategicznej przed wejściem firm spoza sektora, ale też zapobiegają zmianom pozycji strategicznej przez przechodzenie z jednej grupy strategicznej do drugiej. Na przykład, opisana wcześniej firma, montująca wąski asortyment nie oznakowanych urządzeń gospodarstwa domowego, przy wejściu do strategicznej grupy, składającej się ze zintegrowanych firm o krajowych markach i szerokim asortymencie wyrobów, napotka wiele, jeśli nie większość trudności, z jakimi styka się zupełnie nowa firma wchodząca do tej grupy. Czynniki, które tworzą bariery wejścia wynikające z konkurowania zgodnie z określoną strategią — ze względu na to, że wpływają na ekonomię skali, na zróżnicowanie wyrobów, na koszty zmiany, na potrzeby kapitałowe, na przewagę w absolutnym koszcie czy na dostęp do kanałów dystrybucji — powodują zwiększenie kosztów przyjęcia tej strategii przez inne firmy. Ten koszt przyjęcia nowej strategii może zniwelować oczekiwane korzyści takiej zmiany. Te same czynniki ekonomiczne, leżące u podłoża barier wejścia, można więc ogólniej ująć jako bariery mobilności, czyli czynniki przeszkadzające w przechodzeniu firm z jednej pozycji strategicznej do innej. Przejście firmy spoza danego sektora do jednej z grup strategicznych w jego obrębie stanowi jedną z możliwości, do których odnosi się to rozszerzone pojęcie barier.

Bariery mobilności są pierwszą ważną przyczyną tego, że niektóre firmy w danym sektorze systematycznie osiągają wyższą rentowność niż inne. Różne grupy strategiczne mają różne poziomy barier mobilności, co zapewnia niektórym firmom trwałą przewagę nad innymi. Bariery te powodują także to, że firmy stosują odmienne strategie konkurencji, chociaż nie wszystkie z nich są równie skuteczne. Można sobie zadać pytanie, dlaczego skuteczne strategie nie znajdują szybko naśladowców. Bez barier mobilności inne firmy szybko zaczęłyby naśladować te ze skutecznymi strategiami, a rentowność wykazywałaby tendencję do wyrównania poziomu, różniąc się jedynie zdolnością stosowania optymalnej strategii w sensie operacyjnym. Na przykład, gdyby nie było przeszkód, tacy producenci komputerów, jak Control Data i Honeywell, natychmiast wykorzystaliby szansę przejęcia strategii IBM, z jego niższymi kosztami oraz lepszą siecią obsługi i dystrybucji. Istnienie barier mobilności oznacza, że niektóre firmy, jak IBM, mogą mieć ciągłą przewagę nad innymi, w wyniku ekonomii skali, przewagi w absolutnych kosztach itd.; można ją przezwyciężyć jedynie przez przełom strategiczny, prowadzący do strukturalnej zmiany w sektorze, a nie jedynie przez lepsze wykonawstwo. Wreszcie istnienie barier mobilności oznacza, że w niektórych grupach strategicznych udziały w rynku poszczególnych firm mogą być bardzo stabilne, a jednocześnie w innych grapach wejścia i wyjścia mogą następować gwałtownie.

Podobnie jak w przypadku barier wejścia, bariery mobilności mogą ulegać zmianie; gdy tak się dzieje, firmy często opuszczają niektóre grupy strategiczne i przeskakują do innych, zmieniając układ grup strategicznych. Firmy mogą wywierać wpływ na bariery mobilności również poprzez wybór strategii. Na przykład, przedsiębiorstwo działające w sektorze o niezróżnicowanym wyrobie może dążyć do utworzenia nowej grupy strategicznej poprzez ponoszenie znacznych nakładów na reklamę w celu doprowadzenia do identyfikacji marki. Może też dążyć do wprowadzenia nowego procesu produkcyjnego zwiększającego ekonomię skali. Jednak nakłady ponoszone na budowę barier mobilności wiążą się na ogół z ryzykiem i w jakimś stopniu rezygnują z rentowności krótkookresowej w zamian za rentowność w długim okresie. Niektóre firmy, w zależności od ich obecnej pozycji strategicznej oraz posiadanych sił i zasobów, ponoszą mniejsze od innych koszty przezwyciężania konkretnych barier mobilności. Firmy zdywersyfikowane mogą również korzystać z ograniczenia barier mobilności ze względu na możliwość wspólnego prowadzenia operacji lub wykonywania funkcji.